【引言】

3月2日，CNBC报道，通用电气前首席执行官和董事长杰克•韦尔奇去世，享年84岁。他的辞世，不禁让我们思考一个问题：这位定义了一种管理风格，且这种风格在过去很多年中无数次出现在杂志封面上，还让他成为畅销领导力书籍作者的这样的一个人，到底留给了我们怎么样的精神遗产？

韦尔奇曾在自传中表示，正是受德鲁克的启发，让他带领GE拉开了长达20年的两位数增长的序幕。在他任职期间，通用电气的总市值从140亿美元猛增到4100亿，成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软。在他的手下，GE变成了一个金融和产业并重的帝国，金融的收入占了GE收入的一半，那段时间真正实现了金融促进产业，产业繁荣支持金融。

GE现任首席执行官拉里•库尔普(Larry Culp)表示，“在半个世纪的时间里，具有传奇色彩的杰克是GE的灵魂人物。他重塑了我们公司乃至整个商业世界的面貌。”

2001年杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)接替韦尔奇。2008年金融危机爆发重创了美国金融业，此时，伊梅尔特大刀阔斧的实行去金融化，回归本业。此举在当时不仅被世人视为企业传承的杰作，更是以经典案例出现在众多商学院的教材中。但后来的事实证明，伊梅尔特去金融化并没能挽救GE。造成GE衰落的最大原因，业内似乎已经达成共识，那就是GE去金融化后，并没有新的创新支撑点。

从托马斯•爱迪生(Thomas Edison)开始，GE一直引领技术应用的商业化。从早期的收音机、电视机、计算机等等。实际上，韦尔奇在任期间正值早期创新辉煌的延续。真正让他声名远扬的是，他为GE的股东带来盈利和股息增长。在此过程中，他通过削减成本、撮合交易、借款以及认真培训新一代管理人员，重塑了这家公司。作为GE掌门人，韦尔奇无情地削减营运成本，这给他带来“中子弹杰克”的绰号，因为他每年炒掉绩效最低的10%员工。在他掌舵期间，GE的营收从250亿美元跃升至1250亿美元，盈利从16亿美元跃升至150亿美元，而员工人数从42.5万降至31万。

韦尔奇在GE所取得的成绩，使得他在1981年的一次讲话中提出的“股东价值”这一概念广为流传，在他是美国商界代表人物的几十年期间，这一口号在美国甚至全球商界盛行。但可惜的是，他在晚年时，摒弃了投资者回报应该优先于其他利益相关者利益的观念。

韦尔奇2009年曾对媒体公开表示，“从表面上看，股东价值是世界上最愚蠢的理念。对于管理者和投资者来说，将收益持续增长和股价稳步攀升作为首要目标是错误的。股东价值是一种结果，而不是一种战略……你主要依靠的是你的员工、你的客户和你的产品。”

尽管韦尔奇晚年时候降低对他当年体现的股东至上观念的注重，但不可否认，他依然是一位优秀的人物和杰出的领导者，对企业在国家中扮演的角色产生了巨大影响。

例如，韦尔奇从来到GE的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。自从担任总裁，他就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难。他管理下的GE成为一个扁平化改造的典范。

自从韦尔奇在GE开拓了扁平化组织，此后这一组织形式一直被认为是互联网公司的标配。不过，曾经作为扁平化组织标本的小米最终也选择转投科层制。而作为中国商学院的经典案例，我们也很难把华为具体归结为科层制还是扁平化。事实上，这两种组织形式在华为组织架构中并存明显。那么，究竟哪一种架构制度更适于中国公司未来发展？

实际上，“扁平化”管理是相对于“金字塔式”管理构架的一种管理模式。这种管理模式的特点是：

其一，提升企业决策效率。这种管理构架能减少管理层级、压缩职能部门和机构，使得企业决策层和实操业务层之间的管理层尽量减少，加快信息传递速度、提高决策效率，以便企业决策能得到快速的执行。

其二、扁平化管理构架有助于减少各部门协调难、成本高等问题，提升企业内部运作效率。

其三、有助于调动员工积极性。人才是企业制胜的关键，无论采取何种管理组织构架，能充分调动人才积极性、责任感就是好的管理模式。在实践中，扁平化、无疆界组织管理架构，一定程度上，能提升员工参与度，让员工勇于发声、乐于发声，集中精力用心干实事的员工增加。

其四、企业能较快适应市场变化。扁平化管理、无疆界组织，企业内部建立高效沟通社区，员工积极参与，高效的企业决策、执行，以便企业快速适应市场变化。

不过，扁平化管理也存在一定不足。例如：由于管理人员管理面过宽，权力分散、难以实施严密管控，并加大对管理层组织、人员的协调负担，由于集体规模扩大，协调一致意见的达成有时变的困难；同时，主管人员的管理面宽、精力分散，尤其是在企业未来发展规划方面精力分散。

从华为管理模式看难以界定是扁平化还是科层制，华为借鉴但未全面复制扁平管理，体现其企业管理“以人为本”，积极调动每位员工参与热情，但也体现华为狼性管理方式，每位员工在华为立足就需要不断发挥潜力、不断创新。

这也正好印证了韦尔奇后来态度的转变。他表示，“他从来无意表明，一个又一个季度地制定并实现利润预期、努力提高公司股价应该是企业高管的主要目标。这是一种愚蠢的想法，股东价值是一种战略的想法十分荒唐，它应该是一种结果，从管理层到员工共同努力的结果。”