【引言】

合伙人制度有望成为现代公司治理历史上的经典案例。该制度对企业的优势是：前置、竞争、稳定，规避了企业创始人恋栈的负面效应。在某种意义上，合伙人制度实现了从“资本控制”到“企业家精神”控制的治理模式转变。

中国市值最高的上市科技企业阿里巴巴，在成立20周年纪念日上，其创始人马云从董事局主席的位置上退休，由首席执行官张勇接任该职务。

当今，阿里巴巴已经成为数亿中国人日常生活的一部分，无论是买卖商品，移动支付，还是娱乐来源，可以说，其对中国人衣食住行方方面面的影响无处不在，而马云的“退休”就像阿里的任何重大活动一样，引起了大家的关注。

我们不得不承认，马云是一位富有魅力的领导者，他和他的核心初创团队“十八罗汉”一手创立了阿里巴巴这家目前市值4000多亿美元的公司，同时，公司今时今日所取得的成绩也很好地诠释了这位企业领头人的贡献，其中最为重要的一项贡献就是合伙人制度，该制度成为马云推动阿里传承计划顺利进展的关键制度。

企业传承一直是困扰工商管理理论和实践的世界性难题。如果说阿里的这次传承和以往无数的企业传承有什么不同之处，那就是该公司的“合伙人制度”，将成为阿里文化传承和持续发展的凭借。

阿里的合伙人制度创立于2009年，因公司初创于湖畔花园，故该制度又被称为“湖畔花园合伙人制度”。其设立的初衷是希望改变以往股东和管理团队之间简单雇佣模式，打破传统管理模式的等级制度。首先我们应该了解，阿里合伙人制度中的“合伙人”概念，既不同于与股份公司相对照的“合伙”这一法定企业组织形式，也不同于一些房地产企业项目跟投时作为持股平台推出的事业合伙人制度中的共同投资者的“合伙人”。

作为阿里的内部管理制度，合伙人制度设立的初衷即是淡化创始人的个人色彩，突出合伙人这一领导集体的重要性。在2009年阿里成立十周年之际，“十八罗汉”一起辞去“创始人”身份，组成合伙人，“用合伙人取代创始人”。用阿里巴巴集团前执行副主席蔡崇信的话说，就是“我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬”。十年前看似简单的一项决定却为今天阿里传承的成功奠定了文化基础。

在分析合伙人制度为何能够在阿里传承过程中起到关键作用之前，我们不妨先简单回顾一下阿里过往20年的发展历程。

成立于1999年的阿里巴巴已经走过了20年。其间，它在电商（淘宝和天猫）、第三方支付（支付宝）和新零售（盒马鲜生）等领域，无论是业务模式创新，还是公司制度、企业文化建设，都取得了不小的成就，这份成就自然离不开资本市场的助力。从这个角度，资本市场助力下的阿里过往20年的发展历程可以概括为以下三个阶段：第一阶段，从接触私募投资到2007年在香港联交所挂牌上市；第二阶段，从阿里B2B业务香港退市到在美国纽交所重新上市；第三阶段，在美国上市后的阿里采取更加灵活务实的外部融资策略，以分散风险和降低融资成本。

在上述三个阶段中，阿里经历的大大小小事件众多，且其中不乏对公司发展影响重大的事件，我们不在这里一一赘述。不过，通过总结，我们还是能够明白到目前为止公司的成功并非偶然。一方面，阿里在尊重资本市场游戏规则的基础上，通过公司治理制度创新寻求稳定的控制权，为阿里业务模式的持续创新奠定坚实的公司治理制度基础，基于合伙人制度形成的稳定发展预期成为阿里稳步发展持续创新的制度温床。另一方面，灵活务实的融资策略促使阿里不断拓宽新的融资途径，降低融资成本，实现风险的分散。

显然，阿里留给世界的不仅仅是电商、移动支付的轻松和生活的便捷，它还为如何完成企业有序传承和实现企业基业长青带来了思考和启迪。

现在我们回过头看，除了具有了类似发行双重股权结构股票一样的公司治理功能外，合伙人制度将更有助于一个企业的自然传承。

合伙人制度是上市前获得公司章程背书和股东认同对未来公司控制权安排的基本公司治理制度。通过股权协议，阿里合伙人“集体”成为阿里的实际控制人。第一大股东软银同意将超出30%的股票投票权转交阿里合伙人代理，在30%权限内的投票权将支持阿里合伙人提名的董事候选人。第二大股东雅虎则统一将至多1.215亿普通股的投票权交由阿里合伙人代理。这意味着，阿里的实际控制人并非某一具体的创始人，而是阿里合伙人集体。从这一点看，马云的退休并不会波及阿里合伙人集体对阿里的实际控制，况且作为合伙人制度的终身成员，马云仍将留在幕后。

实际上，合伙人成为了公司中“不变的董事长”，形成了“铁打的经理人，流水的股东”格局，实现了“管理团队事前组建”，也同时实现了公司治理机制的前置。对于现代股份公司的治理问题，董事会监督、经理人薪酬合约设计等公司治理机制被广泛用来减缓代理冲突，降低代理成本。而阿里通过“事前组建”的管理团队，预先通过共同认同的价值文化体系的培育和雇员持股计划的推行，使公司治理制度设计试图降低的私人收益不再成为合伙人追求的目标，从而使代理问题一定程度上得以事前解决。

阿里大部分的执行董事和几乎全部重要高管都由阿里合伙人团队成员出任。合伙人团队不仅事前形成阿里上市时管理团队的基本构架，以此降低了以往无论来自空降还是晋升，新团队组建过程中彼此磨合所带来的各种隐性和显性成本，而且成为阿里未来管理团队稳定的人才储备库。

自2013年马云卸任阿里集团CEO起，公司已经经历了多次交接班。2013年陆兆禧接任阿里集团CEO，2015年张勇接任CEO，集团“70后”全面掌权；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO并在一年半后接任董事长。在合伙人机制下，交接班是常态，同时外界也能够清晰地感知到，阿里的战略从未因人事变动而发生变化，而阿里巴巴的增长势头也始终强劲。

阿里合伙人中，除了马云、蔡崇信两位永久合伙人，其他都要经过提名、考察和投票选出来。成为阿里的合伙人有苛刻的条件：必须在公司工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力等。新合伙人候选人通过特定提名程序和为期一年的考察后，最终需要获得75%以上合伙人的支持，才有望成为新的合伙人。按照马云的解释，合伙人既是公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，因而最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。

显然，阿里合伙人是一个不断吐故纳新的动态的实体，以组织制度而非个人决策的方式，确保公司使命、远景和价值观的可持续性。合伙人规模从2014年在美国纽交所上市时的28人目前已经扩大到38人。正是在上述意义上，马云在阿里20周年年会上表示“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始；今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功”所言非虚。

回顾很多企业在传承中出现问题，基于创始人的历史贡献形成的权威文化对企业的发展和传承无疑是一把双刃剑，它既可以成为企业稳定发展的稳定器，又可能为企业未来发展留下隐患。即使合伙人制度使阿里形成“事前组建管理团队”和“公司治理机制前置”等优势，但如果创始人恋栈，错过最佳的接班时机，同样会触发权威文化的负面效应。

阿里合伙人很早就设立了退休制度。按照规定，自身年龄以及在阿里巴巴集团工作的年限相加总和等于或超过60年，可申请退休并继续担任阿里巴巴荣誉合伙人。经过十多年快速发展，阿里主要业务模式已成熟；张勇等接班团队经过几年的历练也已获得市场一定程度的认同。马云此时退休，无疑是完成阿里传承和实现其“回归教书育人行业”梦想的最佳时机。

最后，合伙人制度是基于阿里文化背景形成的制度，它不仅变相实现了被众多高科技公司青睐的“同股不同权”控制权模式，而且使其成为阿里传承的关键制度。不过，这一制度是否能被其他企业复制并成功，值得我们未来进一步观察。当然，合伙人制度并非唯一，相信未来会有更多的企业在市场经济的环境中内生出一些新的制度来保障企业的传承和基业长青。